试行“行办合一”的模式，在有条件的地方将省联社派出机构整体植入农村商业银行
省联社派出机构作为过渡性制度安排，有效弥补了省联社行业管理链条长、信息和执行力递减等缺陷。特别是在人口多、区域广、管理幅度大的省份，仅靠省联社履行“管理、指导、协调.服务”职能是不行的。有效发挥派出机构的职责，利用其接近市场经营主体的优势，促进其承上启下、靠前指挥是必要的。从近几年来的实践看，省联社派出机构在促进法人机构贯彻有关方针政策，落实重大决策部署，引导法人机构依法合规经营，组织清收不良贷款，做好县级联社班子考核评价以及营造良好的外部环境等方面发挥着不可或缺的重要作用。
但由于管理体制特殊，派出机构编制少、经费不宽裕，人员大量靠从基层借调。特别是派出机构承担着重要的管理职能，但不是一级法人授权行业管理，靠的是行政管理，带有较浓的行政色彩。然而县级联社是一级法人，是市场主体，在经营管理不到位的情况下，派出机构很容易越权指挥，因此造成职能紊乱和错位。应该看到，县级联社通过近几年的改革发展，在班子素质建设、员工队伍建设、开拓市场、风险控制等方面，都有了很大的进步。但由于历史原因，农村信用社长期被代管，人员来源渠道单一，在专业素养和综合文化教育素质方面，先天不足，后天失调。总体上看，县级联社领导班子承担繁重的改革发展任务相当吃力，然而又掌握着大量的金融资源。因此，必须建立一种补救机制，既用来纠正派出机构履行职责造成的职能错位，又能够纠正法人机构在经营管理中的不足。当前情况下，应鼓励省联社派出机构采取“行办合一”的模式，积极参与城区县级联社的改制工作，在城区县级联社整合资源改制为农村商业银行的同时，整体植入新建机构。一方面，有利于消化过渡性体制安排带来的弊端;另一方面，有利于激发派出机构的动力与活力，促进其与县级联社同呼吸、共命运，提升整体经营管理水平，营造人才集聚、信息集聚平台。同时，有利于及时总结农村商业银行的先进管理经验，更有针对性地履行好对非改制机构的行业管理职能。
省联社应通过金融控股公司模式最终实现从行业管理职能到资本管理和综合服务职能的转变
省联社模式是在农村信用社产权不明晰、所有者缺位、法人治理不健全的特殊时期，为约束内部人控制而引入的一种外部约束机制。省联社模式对县级法人机构履行行业管理职能，是填补法人机构所有者缺位的必要手段，是政府处置农村信用社经营风险的必要途径，是弥补合作金融法规建设滞后的必要工具，有其存在的合理性。但省联社模式的根本问题在于政企不分、过分依赖行政手段干预法人机构经营管理活动，这与深化农村信用社改革、建立现代金融企业制度、实现农村金融可持续发展的初衷背道而驰。在部分县级联社改制为农村商业银行的关键时期，积极探索省联社模式改革势在必行。
对省联社管理体制的改革，既要满足辖内农村信用社对行业管理的需求，又要尊重县级联社众多、基础不一的实际。有两种倾向必须摒弃：一种是回归省联社地方政府部门的倾向，比如把省联社改制为“农村金融管理局”，这实际上是在“走老路”，必然加大改革成本;另一种是组建全国统一的银行，这在广大中西部历史包袱重、资产质量差的省份，也不太现实。因此，比较可取的做法，就是依靠市场化的办法，解决省联社出资人的问题，广泛吸收社会资本、国有大型企业以及上市公司资本，对省联社进行股份制改造，走金融控股的路子。省联社在完善自身法人治理结构的基础上，对县级法人机构有差别地进行参股或相对控股，以资本为纽带来管理辖内法人机构，取代现行的行业管理。这样，不仅可以真正改善法人机构缺乏战略投资者、法人治理难以凑效的问题，还可以解决省联社政企不分的问题。省联社改制为金融控股公司后，应强化服务职能，重点做好单一法人机构想干干不了、干不好、干不合算的事情，比如科技开发、资金清算、资金调剂、产品研发、信息、交流以及员工培训等。省联社要搞好服务，行政化是不行的，必须实行商业化运作，将科技信息中心、资金清算中心、银行卡中心改制成为独立法人的服务公司，走企业化经营模式，这样才能提高服务效率，节约交易成本，赋予新的生机和活力，从整体上提升农村信用社的市场竞争能力。
